打造100倍全球大市場：數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢

推薦序一　面對數位時代新挑戰，台灣企業需有顛覆性思維　黃齊元
推薦序二　用三個正在進行中的問題，閱讀這本書　呂學錦
推薦序三　在萬物相連的宇宙，運用數位時代新規則定位創造價值的生態系統　詹婷怡
前言：我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

第一章：數位巨擘何以勝出
　　想像能以前所未有的速度擴張的新市場與營收來源，只是天生數位的企業、也就是從一開始就數位化的企業，近年來贏得極大競爭優勢的方式之一。第二種方式是以不同的角度，思考如何賺錢，以及如何以資金推動成長。第三種方式則是運用演算技術，重新安排工作，提升決策……
 
第二章：新世界，新規則
　　現在的數位巨擘，其實是偶然發現這些新規則。大多數數位巨擘的創辦人，幾乎毫無在傳統企業工作的經驗，也未曾就讀商學院。馬克‧祖克柏從大學輟學，比他年長的賈伯斯與比爾•蓋茲也是如此。他們純粹是發現科技是如何改變大家的生活，想出全新的方式，得到所需的資源與人才，實現他們想像的未來……
 
第三章：十倍、百倍、千倍的市場
　　這些數位領導者為自己的公司做決策，最應該思考的問題是：這樣做對個別消費者有什麼好處？他們不斷為了個別消費者而努力，用盡一切合理的方式，重新塑造商業環境，實現他們所想像的經驗。他們想像的願景若是得到顧客青睞，口碑就會迅速蔓延（透過網路），新市場也會快速擴張。有時候消費者的行為還會因此改變，消費者的期待也幾乎會一直改變……
 
第四章：位於企業核心的數位平台
　　擁有數位平台這件事本身，並不是永久的競爭優勢，但缺乏數位平台，絕對是個競爭劣勢，畢竟數位平台對企業來說有許多功能。數位平台能結合生態系統的各部分，導引並分析在眾多來源之間流動的資料，再客製化全程的消費者經驗。數位平台能促進新賺錢模式的運作，發掘消費者行為的模式，也能預測各種因素對於效率與成長的影響……
 
第五章：創造價值的生態系統
　　在數位時代，企業建立的生態系統或網路，若能運用數位科技造福消費者，開創多元的營收來源，就能擁有競爭優勢。生態系統當然不是新的概念。很多人都知道，蘋果的手機問世不久就超越其他手機，主要是因為建立了軟體開發者的生態系統。這些軟體開發者開發的iPhone應用程式，能滿足每一位消費者的利基與需求……
 
第六章：數位公司如何賺錢
　　在數位時代，賺錢是不一樣的。賺錢的條件，例如營收、現金、毛利、成本結構，以及融資，當然還是和以前一樣。但這些條件的重要性、模式、時機，以及彼此之間的關係，已經不同於以往。運用這些差異，同時為消費者與股東創造價值，是一種新的商業能力，也是一種競爭優勢……
 
第七章：以團隊取代組織階層
　　大多數的數位公司，只有三至四道組織層級。就連亞馬遜這麼大的企業，某些主要事業體在最高主管之下，也只有三道組織層級。大部分的工作是由團隊完成，每個團隊都具有關鍵專業，能將一項計畫或工作，從初始概念推動到交貨或營運。亞馬遜全球消費事業執行長傑夫‧威爾克形容亞馬遜安排工作的機制，是「可分離的單線團隊」……
 
第八章：開創未來的領導者
　　每一個在傳統公司闖蕩成功、而現在必須改變習慣與心態的人，都應該了解數位領導者所具備的不同特質。這樣說也許顯得刻薄，但若是不具備數位時代領導者必備的特質，就應該考慮讓賢，轉而扮演其他角色。二十一世紀福斯公司的魯柏‧梅鐸，以及Westfield Corp.的法蘭克‧洛維，先後將自家企業的全部或一部分，讓給可能比較懂得經營的人……
 
第九章：重新思考真實世界的競爭優勢
　　我開始寫這本書和進行相關研究之時，傳統企業全面數位轉型的例子非常罕見。現在則有更多企業開始行動，其中很多是處於企業對企業的領域。例如漢威就在整合自身的領域與數位專業，搭配更寬廣的生態系統，為生命科學產業提供平台。漢威並沒有創造這個市場，但在加快自身營收成長的同時，也會大幅擴張整個市場……
 
附錄：你是否做好在數位時代打造競爭優勢的準備？
備註
中英名詞對照表
 

推薦序

面對數位時代新挑戰，台灣企業需有顛覆性思維

　　我們正進入一個數位化的新時代，由AI、5G、雲端計算搭建起的新基礎建設平台，和各行各業緊密結合，在新冠疫情的催化下，加速進行數位轉型。這股新經濟熱潮已在美國、中國大陸和亞洲快速蔓延，正顛覆傳統產業的經濟模式，形成「破壞式創新」，興起新一波工業革命。

　　在這個過程中，新價值不斷被創造出來，美國現在市值最大的公司，都和新經濟有關，如蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌和臉書，中國大陸的騰訊和阿里巴巴，市值也遙遙領先傳統企業。現在這股旋風已吹到亞洲，東南亞最大租車／電商平台Grab最近計畫以SPAC形式借殼上市，估值高達四百億美元；韓國最大電商有「南韓亞馬遜」之稱的Coupang近期上市，第一天市值即衝到近一千億美元；日本軟銀已超越豐田，成為市值最大企業，這些都說明新經濟的力量排山倒海、無法阻擋。

　　從這個角度來看，美國管理大師瑞姆．夏藍的新著《打造100倍全球大市場》來得正是時候，對於被外界力量逼得迫切需要轉型、卻不知從何開始的台灣企業家來說，可說是最佳的入門指南。

　　作者有一個很重要的假設：在當今數位時代，傳統的商業遊戲規則已經徹底改變，任何一家企業，無論是新興科技公司或傳統企業，都需要運用新的商業模式，才能持續創造競爭優勢、成長茁壯。作者舉了很多例子，從新經濟的Netflix、亞馬遜，到傳統的迪士尼、沃爾瑪，也包括亞洲的阿里巴巴，旁徵博引，闡述他的觀點。

　　作者強調管理者應「創造一百倍」的未來，他指出傳統公司的領導者，多半缺乏遠大的思考，這也是台灣企業家的通病，執著於漸進式的流程改善，但沒有大破大立的膽識。Netflix、特斯拉、亞馬遜都是「破壞式創新」的典範，近年美國最紅基金經紀人方舟資本女股神伍德（Cathie Wood），也是以押寶革命性新經濟明日贏家一炮而紅！

　　本書最重要的概念，在於作者提出的數位平台與生態系統。作者提到，現在每一家數位巨擘，企業核心都有一個數位平台，蒐集大量資料，並以演算法作為核心競爭武器。作者也提到，未來企業最大的威脅不是個別公司，而是個別公司所塑造的生態系統。生態系統就像一個小太陽系，不同星球圍繞太陽，形成共存共榮的關係。亞馬遜和阿里巴巴之所以強大，不是由於單一公司，而是他們所形成的整體生態系統，因此其他企業會主動加入，彼此相互合作，形成資源整合，力量越來越強大。

　　台灣企業過去沒有生態系統，都是別人生態系統的一部分，如蘋果、英特爾或惠普。鴻海雖然整合了很多零組件的製造，成為電子代工的龍頭，但基本上仍只是蘋果生態系中很小的一部分，大部分利潤被蘋果拿走。台積電之所以強大，在於缺乏相近的競爭對手，所以和客戶之間的關係得以改變，逐漸形成以「技術＋製造」為核心的生態系統，讓客戶不得不依賴台積電。

　　所幸，台灣企業已有覺醒，最近在電動車領域，鴻海憑藉著龐大的資源與實力，成功整合一千多家國內外廠商，打造「MIH」平台，雖然還不是一個數位平台，但已有生態系統的雛型與架構，鴻海也立志成為「電動車的安卓」。

　　這本書大約只有八萬多字，相當容易閱讀。作者曾任教哈佛商學院，也是經驗豐富的管理顧問，全書沒有複雜難懂的學術理論，一切以實務為導向。難能可貴的是，本書不但有清楚的大戰略思考架構，也有按部就班的轉型指引。搭配豐富的案例，讀起來非常有感覺，完全沒有文化的隔閡。

　　作者本身管理著作相當豐富，他最有名的一本書是和美國航太系統製造商Honeywell前CEO賴利．包熙迪（Larry Bossidy）合寫的《執行力》，曾獲得鴻海創辦人郭台銘董事長的高度讚揚。二○一九年他又寫了一本分析亞馬遜成功祕訣的《顛覆致勝》（The Amazon Management System<＄>），是我看過所有分析亞馬遜的書籍中最好的一本。

　　在本書最後，作者提出「開創未來的領導者」觀念，強調領導者需不斷學習、想像、突破障礙，創造公司必須應對的其他改變。換言之，優秀的領導人應作為「遊戲規則的改變者」（game changer），而不是隨波逐流。要成為一個數位領導者，作者認為要能想像「目前不存在的未來」，能蒐集資料、流動思考，主動尋找改變，勇於創造、破壞，重新改造組織架構，並大膽行動。這對於習慣代工模式的台灣企業家來說，可說是顛覆性的思維。

　　台灣企業不缺乏機會，也不缺乏人才，台灣缺乏的是大膽行動的勇氣。現在是最光明的時代，也是最危險的時代，期待每一位企業領導人都能站起來，勇敢翻轉明日的世界，創造下一個永續的台灣！
前言

我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

　　就我與全球各地的數位公司及傳統公司領導高層合作的經驗，我發覺我總是聽見同樣的問題：包括亞馬遜、臉書、Google、阿里巴巴在內的十幾家數位巨擘，為何能在短短時間內，變得如此龐大？他們會不會繼續稱霸市場？其他公司有可能與他們競爭嗎？

　　這些數位巨擘，已經永遠改變了我們身為消費者及員工的經驗。價格更低，更為方便，立即存取重要資訊，這些現在都是一般消費者的期待，甚至向其他企業採購的企業，也會有這樣的期待。這一切都是數位科技所帶動的，具體來說是演算法的使用所造成。

　　所謂演算法，就是資料處理的數學規則，已經存在幾百年。能以低成本、高效率處理演算法的電腦發明之後，亞馬遜的傑夫‧貝佐斯、臉書的馬克‧祖克柏，以及Google的賴瑞‧佩吉與賽吉‧布林等人，立刻把握機會，利用演算法解決各種疑難雜症。這些領導者不受傳統管理方式限制，而是盡情揮灑想像力。他們面對的有些是小問題，例如貝佐斯原本只是希望讀者能以實惠的價格，買到豐富的圖書。他的雄心壯志以此為起點，不斷擴大。有些則是大問題，例如Google的目標是「整理全世界的資訊」。

　　這些卓越的領導者與企業帶來的影響有目共睹，但並非人人都知道他們為何成功，如何成功。因此我開始研究這些數位巨擘如何翻轉競爭的秩序。

　　我過去五年來的研究，得出一個明顯的結論：在數位時代，要以不同的方式創造競爭優勢。多年來，掌握發行管道，擁有巨量硬資產（(Hard Assets），或是已經建立品牌或專利的企業，握有最大的競爭優勢。這種情勢直到近年才有所改變。現在即使擁有這些優勢，也不見得能打敗競爭對手。

　　在數位時代，擁有競爭優勢，代表有能力一再贏得終極獎賞，也就是消費者的青睞。贏得的方式是站在消費者的角度不斷創新，同時為公司股東創造極高價值。

　　競爭優勢一半來自一家企業做的事情，另一半則是來自一家企業擁有什麼：企業如何看待消費者經驗、如何選擇領導者、如何安排工作、如何賺錢，還有企業的生態系統，以及擁有的資料與資金。競爭優勢的來源一旦建立，傳統公司就難以匹敵。因為這些競爭優勢的來源根深蒂固（追求越來越快的成長的心態，以及行動導向的文化），會累積（掌握的資料越多，對消費者了解就越多。規模越大，製造的現金就越多），而且會影響整體（預測越準確，顧客就越滿意，成本也就越低，進而提高營收與現金毛利，就會有更多的現金可以創新，帶給消費者更好的服務）。

　　這本書有兩大目的：完整剖析數位巨擘強大的競爭優勢的來源，也幫助其他企業發展自身的競爭優勢。就我自己對數位企業的觀察，我發現一套培養競爭優勢的新規則。從這些新規則，就可以看出任何一家企業，無論是數位巨擘還是傳統公司，必須做哪些事情，才能在當今的數位時代成長茁壯。至於正在數位轉型的傳統企業，這本書會點出一心只想發展科技的領導者，可能會忽略的地方。舉例來說，這本書會鼓勵領導者，在發展數位能力的過程中，重新設計工作時不妨大膽一些（見第七章富達個人投資的成功案例）。

　　對於尚未開始行動的傳統企業，這本書則要吹響行動的號角。書中說明數位企業如何增強自身的競爭優勢，也凸顯傳統優勢流失的速度有多快，現有的心態與工具又有多麼不合時宜。在新冠疫情爆發期間，數位企業與非數位企業之間的差距變大，因為數位企業有能力迅速適應驟然改變的消費者行為、供應鏈，以及工作時間，而且數位企業在賺錢方面擁有競爭優勢，所以有充足的現金繼續營運。

　　在疫情肆虐的二○二○年四月，Netflix執行長李德‧黑斯汀寫了一封給股東的信，發表在Netflix網站上，請投資人寬心，「Netflix的文化，是賦予決策權給公司各階層。」他也說，洛杉磯的居家防疫令生效不到兩星期，Netflix的動畫製作團隊大多數的人員已重返工作崗位，在家工作。至於後製方面，也有兩百多個專案透過遠距進行。大多數的影集編劇，也以虛擬方式繼續工作。

　　新冠疫情帶來的衝擊非同小可。但即使在尋常時期，也不能不思考一個問題：面對當今的數位巨獸，其他人是否還有機會？當然有。所有的傳統企業，都處於數位轉型的初期。越早開始重新思考自身的競爭優勢，就能迅速超越對手，而且，是的，還能挑戰天生數位的企業。亞馬遜在新冠疫情期間大有斬獲，沃爾瑪也一樣，因為比許多傳統零售商更早開始數位化。

　　天底下沒有永垂不朽的競爭優勢。競爭優勢是日積月累的成果。亞馬遜仍然是電子商務的霸主，但沃爾瑪也在崛起之中。Netflix多年來幾乎獨霸影音串流市場，但如今亞馬遜與蘋果這些數位巨擘也在耕耘，迪士尼、NBC、華納媒體這些傳統企業也緊追在後。在大家都困在家中的二○二○年第一季，Netflix訂閱人數衝上一億八千兩百萬，但到了二○二○年四月底，Disney+也累積了不容小覷的五千萬名訂戶。NBCUniversal在同月上市，訂戶人數為一千五百萬，AT&T期待的HBO Max也即將上市。

　　取得競爭優勢的方法越來越多。以相對較低的成本，就能取得演算法與專業。資金持續湧入沿用新賺錢模式與衡量工具的企業。

　　了解競爭的新規則，你的思想就會提升，在瞬息萬變的複雜環境，也能理出一條致勝之路。

　　第一章探討一群新創公司，在不到二十五年的時間，得以成為市值幾兆美元的巨擘的根本原因。我要凸顯的重點，是他們如何改變競爭環境，對你的未來又有哪些影響。第二章要介紹一些如今已經失靈的傳統商業作法，還有一些必須摒棄的普遍觀念。

　　第三章至第八章則是解說每一條創造競爭優勢的新規則，並以企業界的實例，解釋如何馬上實踐這些規則。第九章要介紹某些傳統公司的動作有多快，鼓勵你趕快行動。

　　我的人生目標，是提供實務界實用的知識與見解。希望這本書也能有所貢獻。