創新的啟點：五個在創新前就該搞懂的關鍵問題

　　如果你對於創新感到困難重重，如果你對於創新仍有期待，
　　請回到創新的最原點，從中你將看見成功的關鍵就在眼前！

　　關於創新的重要性，在你的心中是否有任何疑問？你覺得創新對於未來至關重要嗎？那麼或許你已經發現，創新是一件很難掌控的事。因為它是有風險的、昂貴且不可預知的。

　　對於所有試圖創新的人來說，在構想、推動、實現的過程中，遭遇到的困難都是前所未見，有一些領導人看到來自像蘋果或寶僑公司的創新，就會認為「我們沒有像他們那樣的人才或資源。我們不可能做到的。」或是「他們的環境與產業與我們不同，怎麼能夠相提並論？」但事實是，蘋果或寶僑、豐田汽車公司的成功，並不是由於魔法，而是因為他們遵循嚴謹的創新過程。

　　在創新的這條試煉之路上，太多人都只專注在「如何創新」這個步驟，看得太近、太短，卻忽略了最大的關鍵本質─「創新的流程」。他們一方面要求創新的結果，一方面在政策上卻十足的守舊，沒有一個守護「創新」的系統與流程，反而扼殺了即將成熟的果實。

　　試問，如果領導人既要求創新，又要求人員必須要每年維持獲利，只許成功、不許失敗，那麼，這樣的創新是能夠成功的嗎？

　　就算你擁有滿腦子的創新思維，卻沒有辦法讓思維成為實體，那麼空有創新想法也只是徒勞無功。

　　所以，領導人們看好了！

　　在創新的路上，你不是不成功，你只是沒有用對方法。
　　試著回歸到創新的最原點，問問自己以下五個問題：

　　為什麼需要創新？
　　要投入什麼創新？
　　要如何創新？
　　由誰來參與創新？
　　在哪裡進行創新？

　　接著透過這五個問題，試著在回答中一步步設計出你的創新流程，去除一切不必要的規範政策與思維限制，你才能夠找到最佳的創新成果！

　　不論你是科技業、航空業、服務業……，或是政府領導人，
　　如果你對於創新有所期待，如果你試圖找出未來成功的方向，
　　這本書，你不可不看！

作者簡介

蘭登．摩里斯Langdon Morris

　　蘭登．摩里斯是InnovationLabs公司的合夥創辦人，更是世界頂尖的創新技術顧問之一。他的五本關於創新的著作，被公認為是過去十年來最重要的創新書籍。

譯者簡介

林均燁

　　朝陽科技大學工業工程與管理系教授

一些企業主管們看到來自於蘋果(Apple)或寶僑(P&G)公司的創新，他們都會自我思考：「好吧，我們沒有人、或是像他們那樣的資源。我們不可能做出那樣的魔術。」

但是，事實上你所崇拜的蘋果、寶僑、豐田，或是其他任何公司的創新成就並不是因為他們擅長於魔術；而是因為他們遵循了一個具有紀律的創新流程。

因此，如果你想要與類似這樣的企業競爭，並且想要像這些公司的同儕一樣地被仰慕，那麼做好創新的最佳方法就是發展並應用足以藉由改善流程而改善結果的方法：採用一套使用最佳工具的系統方法，並且超越只是工具的使用，進而提出足以幫助你管理組織所面臨的大幅危機與機會的更廣大的模式與問題。這個系統會將創新提升到它真正必須定位的地方，成為你組織內部的策略資產。

定義該系統就是本書背後的意圖。

當你有一個好的計畫並且好好實施，結果將是明顯而強大的：你引人注目的創新實踐的提升，將會從最開始的策略願景，到創造力投入過程中的創新流程核心，並且最終當你針對競爭優勢、品牌強化、營業額與利潤等型態之努力開始進行收割時，一路影響到市場與銷售流程。

成效也會以創新思維的文化以及遍佈整個組織的創新成果呈現出來，導引出一個讓你更能夠做好創新的良性循環，再加上市場上的進步成果又能夠讓你擁有更多資源進行提升。

這就是一個精心規劃與執行的總體規劃應該創造出來的效果。所以，讓我們開始吧。

心態─創新的隱藏問題
一個計畫、甚至於一個總體規畫，最多也只能夠和你的執行能力一樣好，而你的執行能力絕大多數取決於你的心態。

然而，大多數的公司主管通常同時缺乏「創新的經驗」以及「創新的心態」，因此他們的公司並不是很擅長於產生創新。這個敘述也有一部分解釋了為什麼那些能夠成功創新的企業可以變得那麼地顯著了。和谷歌(Google)、 星巴克(Starbucks)或是耐吉(Nike)同個領域的企業裡，都存在著一千個或一萬個創新度不佳，或是根本沒有創新的企業。

這就產生了兩個非常值得探討的問題：
為什麼那些好的可以那麼好，他們做了什麼別人沒做的事情呢？
這就是本書的所要探討的主軸。

為什麼其他公司做得不是那麼好？
這是我們將要在這一節探討的議題。

在我們的經驗中，有兩個巨大的問題阻礙著創新已然落後的公司。首先是當前變化的本質，其殘酷的速度已經讓很多組織在掙扎著適應迎面而來的一切挑戰時選擇採取守勢。

其二則是其高層經理人所帶來的面對創新問題的心態議題。

讓我解釋一下。

關於變化的第一個議題是：現在所發生的變化是否與以往不同？二三十年前，大部分大公司面對外部衝擊時可以運用其公司規模作為緩衝，他們只需使用他們龐然大物之姿阻擋新進者進入市場即可經得起許多策略面的挑戰。他們耗盡新進入者的市場能量、以自己的複製品來跟隨競爭者的成功創新、以獨家專賣合約綁住通路商，以低於成本的方式削價競爭，並且以其經濟規模來擊敗競爭者。

但是，目前許多這些策略已經沒有辦法像過往一樣有效，也因為如此而導致所有大大小小的公司面對策略議題的手足無措，有增無減。

為什麼策略不可行了呢？因為市場上競爭的本質與以往已經不同了。其中一個活生生的案例就是二○○八年秋季所發生的金融業崩盤的重大課題，這正是改變已經如同以往蹂躪小企業一般地壓倒了體制健全之組織與機構的事實。龐大的銀行與券商破產，立即產生了影響汽車製造商、航空公司、消費物品製造商與零售商的連鎖反應。在一個月之內影響遍及整個經濟體系，導致了七十五年來最嚴重的衰退。這告訴我們，不只是競爭已經不同了，市場本身也在變化。變化幅度之大，以及對於組成經濟體的機構之間關係的影響是史無前例的，當然結果就是其議題的複雜性也是史無前例的。

不斷增加的複雜性與變化的加速所形成的挑戰為我們帶來了第二個議題：心態的議題。當管理的角色被理解為「管理業務」時，那麼九九％（或更多）的努力將會只投注在眼前的事情，用以維持市場佔有率。這不是一個微不足道的工作，事實上保持一個大型組織的順利運作，並且持續擠壓出足以潤滑整體事業成長(以及高階主管報酬)之系統所需要的利潤，是極為困難的事情。這不僅是因為當前組織全然窮惡與複雜的內部狀態，也同時正如我所說的是因為當前他們所競爭的市場變化太快，而且他們都已經在市場競爭上打到鼻青眼腫。

不過，當加速改變所造成的急迫感與時間壓縮的感覺是既定事實的時候，競爭市場的根本動態模式並不是新的。七十年前，經濟學家約瑟夫‧熊彼特(Joseph Schumpeter)描述整體資本主義流程為「創造性的破壞」，他指出資本主義系統的自然行為所帶來的革命並不是未定義的外在因素所造成的結果，而是因為競爭特有的本質而從內部發生的。

熊彼特觀察到：「改變才是常態，而穩定不是」。
這句話的重要性是絕對不誇張的，而且更真實的狀況是當前因競爭而驅動變化的過程，發生的速度遠比熊彼特在上個世紀中葉提出他的觀察時快得多。但不幸的是，經理人們面對每天例行業務的心態將只會讓他們依據過往的經驗來引導未來的方向。在這個加速變化的時代，這樣的作法是不可能成功的。因此，心態的問題大部分其實是把焦點放錯地方的問題。